在美國甚至世界的飲料市場(chǎng)上，百事可樂相對(duì)可口可樂來說，絕對(duì)屬于一個(gè)弱者。但作為美國飲料市場(chǎng)的老二，百事可樂并沒有甘心永遠(yuǎn)居于可口可樂之后，他們一直在默默地準(zhǔn)備著。在不斷的摸索中，百事可樂對(duì)原有的經(jīng)營方式進(jìn)行了五項(xiàng)改革：首先是改良了口味，使自己的產(chǎn)品在口味上不遜色于可口可樂；二是重新設(shè)計(jì)外包裝和公司的各種標(biāo)識(shí)，發(fā)揮整體廣告宣傳作用；三是增大了廣告投入，提升百事可樂的品牌形象；四是集中力量攻占可口可樂所忽視的市場(chǎng)；五是集中力量攻占重要市場(chǎng)據(jù)點(diǎn)，選定了美國的25個(gè)州和國外的25個(gè)地區(qū)作為重點(diǎn)攻克目標(biāo)。
這些做法在當(dāng)時(shí)并沒有起到立竿見影的效應(yīng)，但百事可樂并沒有放棄，在緊盯對(duì)手的同時(shí)，仍在緊鑼密鼓地一步步準(zhǔn)備著。百事可樂從嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)入手，加強(qiáng)銷售環(huán)節(jié)的流通，并再次加大了廣告力度。
1985年是可口可樂誕辰100周年的日子，這時(shí)可口可樂突然宣布要采用一種花費(fèi)數(shù)百萬美元研制的全新配方，可是這種全新口味并沒有得到消費(fèi)者的喜愛，大家紛紛抗議改變配方，可口可樂的形象也因此受到打擊。
可口可樂的這一舉動(dòng)使一直處于準(zhǔn)備狀態(tài)的百事可樂得到了契機(jī)。百事可樂經(jīng)過精心策劃，花數(shù)百萬美元請(qǐng)來了高級(jí)廣告制作人員，制作了一個(gè)電視廣告，并在各大電視臺(tái)集中播放：一個(gè)漂亮的女孩兒對(duì)著鏡頭說：“有誰能告訴我可口可樂為什么要這么做嗎？他們?yōu)槭裁匆淖兣浞剑?rdquo;鏡頭切換，姑娘繼續(xù)說：“因?yàn)樗鼈冏兞耍乙_始喝百事可樂了。”這一廣告在電視臺(tái)黃金時(shí)段反復(fù)播放的結(jié)果令百事可樂的形象開始鮮明起來。
接下來，兩家可樂公司在市場(chǎng)上你爭(zhēng)我奪，你追我趕。1987年，可口可樂花費(fèi)250萬美元，請(qǐng)國際著名導(dǎo)演拍攝場(chǎng)面宏大的廣告；百事可樂當(dāng)然不甘示弱，花費(fèi)500萬美元請(qǐng)出當(dāng)紅人氣歌星邁克爾·杰克遜為產(chǎn)品代言人。
盡管百事可樂頻頻向可口可樂發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，但依然無法撼動(dòng)可口可樂的老大位置，畢竟它已經(jīng)存在了近120年，實(shí)力確實(shí)太強(qiáng)大了。但百事可樂并沒有放棄，他們看到軟飲料的市場(chǎng)發(fā)展已成定局，就開始著手多元化方面的準(zhǔn)備。首先，百事可樂經(jīng)過精心調(diào)查和反復(fù)的論證，發(fā)現(xiàn)快餐的飲料市場(chǎng)潛力巨大，很有挖掘價(jià)值，是完全值得一做的。
于是，百事可樂以大氣的手筆兼并了三家快餐公司：比薩餅屋、肯德基炸雞店、特柯貝爾快餐店。三家店都設(shè)在每個(gè)主要城市的鬧市區(qū)，并且每家店都以其優(yōu)質(zhì)、低價(jià)的食品和高效、多樣的服務(wù)贏得了顧客的青睞，銷售額不斷攀升，令許多老牌快餐店望塵莫及，即使是麥當(dāng)勞也受到了莫大的威脅。麥當(dāng)勞的年利潤率為8%，而百事可樂快餐公司卻高達(dá)20%。不久，百事又開創(chuàng)了餐館業(yè)的新潮流--送貨上門。這一舉措不僅為公司增加了收入，而且還贏得了市場(chǎng)口碑。如今百事可樂公司擁有上萬個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，保證及時(shí)、快捷地把百事可樂的餡餅、炸雞送到千家萬戶……
機(jī)會(huì)只留給那些有準(zhǔn)備的人，百事可樂利用了可口可樂改變口味的機(jī)會(huì)，在有充分準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上，進(jìn)軍快餐業(yè)，以快餐帶動(dòng)百事可樂的銷售，因此，百事可樂的成績是明顯的，雖然現(xiàn)在所占的市場(chǎng)份額還沒有超過可口可樂，但百事可樂卻在精心的策劃與準(zhǔn)備下將和可口可樂的銷量之比從曾經(jīng)的1：12提高到1：2。這對(duì)于一個(gè)成立只有幾十年的公司來說已足以令人刮目相看了。有誰敢說，如果百事可樂將這種準(zhǔn)備的意識(shí)時(shí)刻保持下去，最終的勝利者不會(huì)是它呢。
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