創(chuàng)業(yè)故事，既是講述創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)歷，也是告訴大家創(chuàng)業(yè)當中的技巧，經(jīng)驗和點子，讓后來者學習和借鑒，針對自身情況，來進行結合或者借鑒達到創(chuàng)業(yè)目的。以下是勵志人生小編為大家?guī)淼年P于創(chuàng)業(yè)故事案例分享，希望大家喜歡!
創(chuàng)業(yè)故事案例分享篇1：張學斌:只管公司不當老板
職業(yè)經(jīng)理人要對全體股東負責，這一點是通過對市場負責來實現(xiàn)的。如果期望通過一兩個股東的好感，博得快速發(fā)財?shù)臋C會，也不是職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)，不管大小股東，都是職業(yè)經(jīng)理人服務的對象。在服務期間，應該努力保證總體利益的可持久最大化。職業(yè)經(jīng)理人不是員工的幫會老大，是代表股東管理企業(yè)并對股東負責的一群人。因而在任何時候，都必須優(yōu)先維護企業(yè)的利益。能夠真正想清楚上述幾點，就可以排除干擾，努力地集中精力優(yōu)先考慮市場問題。職業(yè)經(jīng)理人是為企業(yè)服務，而不是為媒體服務。如果熱衷于上鏡、做明星，那是演員的工作，真正的獎勵不是報紙的夸贊，而在于是否真正開好企業(yè)這條航船。如果心態(tài)稍一疏忽，就可能給企業(yè)帶來滅頂之災。
這一點黃宏生和他聘請的職業(yè)經(jīng)理人很好地實踐了一把。
20xx年，從海南椰樹集團進入創(chuàng)維的張學斌任中國區(qū)總裁，管總部的投資和人力資源，并分管彩電業(yè)務。僅一個月之后，張學斌逐漸意識到問題所在，即對當時的強勢老板黃宏生提出，成立彩電事業(yè)部，并且要這個事業(yè)部的經(jīng)營權、人事權、財務權等，3000萬元之內。不需要老板批準。
黃宏生同意了。但放權后的黃宏生一時不太適應，還是習慣性地布置很多具體工作。有一次，黃宏生召集營銷部門開會，對片區(qū)經(jīng)理們予以褒貶，并直接指揮。張學斌和時任營銷總經(jīng)理的楊東文找到黃宏生，很嚴肅地指出：“如果這些具體事情你也管，職業(yè)經(jīng)理人將無法開展工作，企業(yè)也不用請職業(yè)經(jīng)理人，花錢請職業(yè)經(jīng)理人只當一個傳話筒的話，既浪費也沒有必要，找一個助理、秘書就可以做到。”
那次談話，成為創(chuàng)維實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)的標志性事件。此后，“老板做老板的事情，經(jīng)理人做經(jīng)理人的事情”成為共識。張學斌說，自己并非貪戀權力，而是只有有了這些權力，才能保障自己的職責可以順利履行。
“這是所有職業(yè)經(jīng)理人面對的問題”
進入創(chuàng)維一個月之后，“當時公司很困難，公司的主業(yè)就是彩電，其他產(chǎn)業(yè)都還處于培育和投入階段，但彩電業(yè)務又那么困難，公司人心浮動。”張學斌在做了兩個星期的調研之后，制訂出一個研發(fā)系統(tǒng)激勵方案。
“當時我就跟老板講，你一定要給我們一些空間，我們才能做好。如果沒有這些空間，被捆住了，就做不起來。所以不是說我有權力欲望，這是從當時經(jīng)營、業(yè)務的局面來講，要有一定的權力，才能快速決策和推動。比如我要用某人，或者需要某項開支，總是要到董事會上去討論，那速度肯定慢，效率就低了。所以，權力是做好這些工作的必備條件，沒有權力，確實很難，所以當時才提出來要授權。當時的形勢逼人，我希望老板的一些觀念要轉變，一定要跨過這個階段。一個企業(yè)需要做改變的時候，執(zhí)行、落實到位最關鍵，想到了但做不到的話，不會有理想的結果，我相信這是所有職業(yè)經(jīng)理人面對的問題。”
事實上，張學斌早在海南椰樹集團時已經(jīng)深刻體會到職權明晰的重要性。“當時的海南椰樹雖然已經(jīng)是一個有限責任公司，但帶有濃重的國有企業(yè)色彩，董事會和經(jīng)營層的職權不是很清晰，他們不愿意將職權劃分清楚。董事會也管具體工作，經(jīng)營班子開會基本就是開董事會，董事會有董事長，而我只是一名董事。所以，決策的程序很漫長，很困難。”
“我希望董事長走過這條路”
“當時列出的權限是很大的，我開始也覺得老板很難答應，當時的形勢嚴峻，我希望董事長的一些觀念要轉變，要走過這條路。”讓張學斌沒想到的是，黃宏生不打折扣地在這份授權書上簽了字。
和這份授權書一起，張學斌提出了3個月治亂、6個月見效的承諾。這也是張學斌給自己的期限。
張學斌首先將原先研、產(chǎn)、銷組織架構重新調整，整合納入到新成立的彩電事業(yè)部，并且調整了不少部門和人員，因此大大提高了運作效率，結果是3個月就見效了。20xx年創(chuàng)維彩電扭虧為盈，20xx年進入行業(yè)排名前三。
顯然，這種高速增長，與張學斌的成功“要權”密不可分。“但要權能否成功關鍵還是老板要有變革意識、有胸懷和智慧、善放權，你要人家不放的話你也要不到。老板放權力度很大。在創(chuàng)維決策非常快，企業(yè)決策的機制靈活，職業(yè)經(jīng)理人的意見大都能得到認可。”
“任職的創(chuàng)始人要分清雙重角色”
對于職業(yè)經(jīng)理人所普遍關注的老板與經(jīng)理人的關系處理，張學斌有自己的深刻體驗和看法。“我認為企業(yè)做大了，決策與執(zhí)行分離是趨勢，如果老板(董事)將大部分時間精力花在具體執(zhí)行上，會影響決策的質量和機遇的把握。老板主要應該在董事會、股東會層面發(fā)揮作用，而經(jīng)理人要對經(jīng)營結果負責任。董事會是制定公司的重大戰(zhàn)略、投資方向、基本制度等，而在確立了這個基本的框架后，就要讓職業(yè)經(jīng)理人去承擔、去發(fā)揮。”
張學斌回憶，當時有不少“老板”(執(zhí)行董事)在他的手下任職，比如二老板，還有其他一些創(chuàng)始人。“我就跟他們說，要分清自己的雙重角色，在董事會，各位董事是決策者的角色，是公司決策權力者;但在經(jīng)營層面上，你們只能是我的下屬，得向我負責;不是說你是老板，我就向你負責，那就亂了。作為經(jīng)營管理人員，是由總裁任命的，要向總裁負責和匯報。這就是老板做老板的事，經(jīng)理人做經(jīng)理人的事。即使你是老板、是股東，但只要在經(jīng)營層面上，那也只是經(jīng)營管理團隊的成員之一。所以我當時就明確提出，員工由我重新任命。當時有些人覺得很奇怪：他們是創(chuàng)業(yè)老板，怎么只給一個部門的副總經(jīng)理?開始都很不習慣，但改革需要有個過程。”
“不管老板在不在，我向董事會負責”
20xx年黃宏生被拘事件之后，張學斌沒有老板了嗎?“不，企業(yè)總是有老板的，老板是股東，股東是老板，作為職業(yè)經(jīng)理人，不管老板在不在，工作一樣要做好。比如制定年度目標，我們提出來，由董事會批準。如果董事會認為目標有問題，可以進行調整、溝通。所以，不管老板在不在，從總裁、CEO的角度來說，我是向董事會負責的。”
而20xx年4月1日，王殿甫功成身退，張學斌就職創(chuàng)維數(shù)碼控股董事局主席，針對這一職務，張學斌表示，董事會主席，是一個董事會召集人，對于公司重大的、要在董事會討論的決策，召集大家，形成決議，這是主席要做的事，這跟老板在不在是一樣的，老板不在，有他的代理人，最后還是股東會表決。“區(qū)別只是在于，以前老板在的時候，公司的重大戰(zhàn)略由他來主持，我接手這個職位以后，那么就由我組織這些事情，也要作為董事會的牽頭人，我在董事會投票也只有一票。”
創(chuàng)業(yè)故事案例分享篇2：比爾·蓋茨放棄哈弗創(chuàng)立微軟
比爾·蓋茨是微軟公司主席和首席軟件架構師。微軟公司在個人計算和商業(yè)計算軟件、服務和互聯(lián)網(wǎng)技術方面都是全球范圍內的領導者。在20xx年6月截止的上個財年，微軟公司的收入達620億美元，在78個國家和地區(qū)開展業(yè)務，全球的員工總數(shù)超過91000人。
蓋茨出生于1955年10月28日，和兩個姐姐一塊在西雅圖長大。他們的父親，William H. Gates II，是西雅圖的律師。蓋茨已故的母親，Mary Gates，是學校教師，華盛頓大學的董事以及UnitedWay International的主席。
蓋茨曾就讀于在西雅圖的公立小學和私立的湖濱中學。在那里，他發(fā)現(xiàn)了他在軟件方面的興趣并且在13歲時開始了計算機編程。
1973年，蓋茨考進了哈佛大學。在和現(xiàn)在微軟的首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默結成了好朋友。在哈佛的時候，蓋茨為第一臺微型計算機–MITS Altair開發(fā)了BASIC編程語言的一個版本。
在大學三年級的時候，蓋茨離開了哈佛并把全部精力投入到他與孩提時代的好友PaulAllen在1975年創(chuàng)建的微軟公司中。在計算機將成為每個家庭、每個辦公室中最重要的工具這樣信念的引導下，他們開始為個人計算機開發(fā)軟件。蓋茨的遠見卓識以及他對個人計算機的先見之明成為微軟和軟件產(chǎn)業(yè)成功的關鍵。在蓋茨的領導下，微軟持續(xù)地發(fā)展改進軟件技術，使軟件更加易用，更省錢和更富于樂趣。
創(chuàng)業(yè)故事案例分享篇3：從小事做起的王永慶
提起臺灣首富王永慶，幾乎無人不曉。他把臺灣塑膠集團推進到世界化工業(yè)的前50名。而在創(chuàng)業(yè)初期，他做的還只是賣米的小本生意。
王永慶早年因家貧讀不起書，只好去做買賣。16歲的王永慶從老家來到嘉義開一家米店。那時，小小的嘉義已有米店近30家，競爭非常激烈。當時僅有200元資金的王永慶，只能在一條偏僻的巷子里承租一個很小的鋪面。他的米店開辦最晚，規(guī)模最小，更談不上知名度了，沒有任何優(yōu)勢。在新開張的那段日子里，生意冷冷清清，門可羅雀。
剛開始，王永慶曾背著米挨家挨戶去推銷，一天下來，人不僅累得夠嗆，效果也不太好。誰會去買一個小商販上門推銷的米呢?可怎樣才能打開銷路呢?王永慶決定從每一粒米上打開突破口。那時候的臺灣，農民還處在手工作業(yè)狀態(tài)，由于稻谷收割與加工的技術落后，很多小石子之類的雜物很容易摻雜在米里。人們在做飯之前，都要淘好幾次米，很不方便。但大家都已見怪不怪，習以為常。
王永慶卻從這司空見慣中找到了切入點。他和兩個弟弟一齊動手，一點一點地將夾雜在米里的秕糠、砂石之類的雜物撿出來，然后再賣。一時間，小鎮(zhèn)上的主婦們都說，王永慶賣的米質量好，省去了淘米的麻煩。這樣，一傳十，十傳百，米店的生意日漸紅火起來。
王永慶并沒有就此滿足。他還要在米上下大功夫。那時候，顧客都是上門買米，自己運送回家。這對年輕人來說不算什么，但對一些上了年紀的人，就是一個大大的不便了。而年輕人又無暇顧及家務，買米的顧客以老年人居多。王永慶注意到這一細節(jié)，于是主動送米上門。這一方便顧客的服務措施同樣大受歡迎。當時還沒有“送貨上門”一說，增加這一服務項目等于是一項創(chuàng)舉。
王永慶送米，并非送到顧客家門口了事，還要將米倒進米缸里。如果米缸里還有陳米，他就將舊米倒出來，把米缸擦干凈，再把新米倒進去，然后將舊米放回上層，這樣，陳米就不至于因存放過久而變質。王永慶這一精細的服務令顧客深受感動，贏得了很多的顧客。
如果給新顧客送米，王永慶就細心記下這戶人家米缸的容量，并且問明家里有多少人吃飯，幾個大人、幾個小孩，每人飯量如何，據(jù)此估計該戶人家下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將相應數(shù)量的米送到客戶家里。
王永慶精細、務實的服務，使嘉義人都知道在米市馬路盡頭的巷子里，有一個賣好米并送貨上門的王永慶。有了知名度后，王永慶的生意更加紅火起來。這樣，經(jīng)過一年多的資金積累和客戶積累，王永慶便自己辦了個碾米廠，在最繁華熱鬧的臨街處租了一處比原來大好幾倍的房子，臨街做鋪面，里間做碾米廠。
就這樣，王永慶從小小的米店生意開始了他后來問鼎臺灣首富的事業(yè)。
王永慶成功的例子說明，不要以為創(chuàng)造就非得轟轟烈烈、驚天動地。把一粒米這樣細小的工作做好同樣也是一種創(chuàng)造。
熱門專題：