刺 猬 理 念
古希臘有一則寓言叫《刺猬與狐貍》:狐貍知道很多事情,刺猬只知道一件。狐貍是一種狡猾的動物,能夠設(shè)計無數(shù)復(fù)雜的策略偷偷向刺猬發(fā)動進攻。狐貍在小路的岔口不動聲色地等待著,刺猬只想著自己的事情,一不留神便轉(zhuǎn)到了狐貍所在的小道上。狐貍迅猛地向刺猬撲去,如閃電般迅速。刺猬意識到了危險,立刻縮成一個圓球,渾身的尖刺指向四面八方。面對刺猬的這一招,狐貍的多種策略都失效了,只好停止了進攻。
森林里刺猬和狐貍之間的這種戰(zhàn)斗,每天都以某種形式發(fā)生,盡管狐貍比刺猬聰明,可屢戰(zhàn)屢勝的總是刺猬。
英國思想家以賽亞·伯林從這則寓言得到啟示,把人劃分為兩個基本類型:狐貍和刺猬。狐貍同時追求很多目標(biāo),把世界當(dāng)做一個復(fù)雜的整體來看待,從來沒有使它們的思想集中成為一個總體理論或統(tǒng)一觀點;而刺猬則把復(fù)雜的世界簡化成單個的有組織性的觀點,一條基本原則或一個基本理念,發(fā)揮統(tǒng)帥和指導(dǎo)作用。不管世界多么復(fù)雜,刺猬都會把所有的挑戰(zhàn)和進退維谷的局面濃縮成簡單的刺猬理念。
商業(yè)社會的刺猬
沃爾格林這家并不知名的連鎖便利藥店就具備了刺猬品質(zhì):簡化目標(biāo),勇往直前。
沃爾格林啟動了一個系統(tǒng)項目,把所有不方便的店址都換到更加方便的地方。他們認(rèn)為,最佳地點是顧客能夠很容易從多個方向進出的拐角。為了能夠開發(fā)一個條件良好的拐角,即使那附近已經(jīng)有一個經(jīng)營穩(wěn)定的自己的門店,沃爾格林公司也會關(guān)閉那個門店,而在新拐角建立一個新門店。
沃爾格林首開顧客開車進店買藥的先河,他們發(fā)現(xiàn)顧客喜歡這樣的方式,于是就建立了成百上千個這樣的藥店,并且把藥店都緊密地聚集在一起,其原則是:不讓顧客穿越好幾個街區(qū)才能到達一個沃爾格林藥店。
緊密聚集的藥店促進了當(dāng)?shù)氐囊?guī)模經(jīng)濟,繼而為進一步集中提供了資金,從而又吸引了更多的顧客。更多的顧客又使公司獲得了更多的資金,他們又建立了更多的便利藥店。藥店連接藥店,街區(qū)連接街區(qū),城市連接城市,沃爾格林就這樣變成了一只具有驚人的簡單理念的刺猬。
沃爾格林的決策者們發(fā)揮自己的刺猬本性,為公司努力建立我們所說的“刺猬理念”。在1975年到2000年間,這家公司的累積股票收益率超出股指升幅15倍,超過了通用電氣、默克、可口可樂、英特爾等業(yè)績同樣優(yōu)秀的公司。
相反,沃爾格林的競爭對手愛克德公司則從來沒有一致的理念,它收購了大量藥店,這幾十家、那兒幾十家,結(jié)果只不過是形成了一個大雜燴。最終,愛克德的業(yè)績被沃爾格林遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面,它現(xiàn)在已經(jīng)被別的公司收購了。
成功者都是刺猬
刺猬的品質(zhì)不僅僅是膚淺地簡化目標(biāo),而是對目標(biāo)擁有穿透性的洞察力,能夠看透復(fù)雜事物,并且識別隱藏的模式。
以這樣的視角觀察企業(yè),我們會看到不同的景象:迪士尼的業(yè)務(wù)有電影、迪士尼公園、品牌產(chǎn)品。但它背后有一致的理念,它的所有業(yè)務(wù)都是圍繞把快樂帶給大眾這個核心運轉(zhuǎn)與擴張的。
個人電腦產(chǎn)業(yè)的兩家巨頭微軟和英特爾,他們所知道的目標(biāo)都是:個人電腦(Pc)是未來。比爾·蓋茨就曾說他的夢想是讓每張桌子上都擺著PC。這兩家公司圍繞個人電腦這件大事,一個抓住CPU,一個抓住操作系統(tǒng),獲得了近20年的成功。
我們再看當(dāng)下熱門的公司Google,其推出的產(chǎn)品都是圍繞一個核心理念展開的,即幫人們輕松地獲取世界上所有的信息。
總之,對于任何一家公司來說,最重要的是找到一個直達產(chǎn)業(yè)本質(zhì)的、協(xié)調(diào)一致的理念,然后圍繞這一核心理念運作與擴張。因此,企業(yè)的挑戰(zhàn)就是:如何找到這個核心理念?如何不被理念之外的機會誘惑,以及如何隨著大環(huán)境的變遷調(diào)整核心理念?
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