根據(jù)統(tǒng)計研究發(fā)現(xiàn)，世界五百強(qiáng)中的企業(yè)，有很大一部分都是家族企業(yè)，比如沃爾瑪家族、洛克菲勒家族。很多家族已經(jīng)延續(xù)了五六代、綿延一百多年，在商業(yè)世界上為后人樹立了一個又一個標(biāo)志。
中國的民營企業(yè)有了快速的發(fā)展，改革開放三十多年來，很多民營企業(yè)家從草根一族迅速崛起，一批有代表性的家族企業(yè)也脫穎而出，比如劉永好家族。他們從實業(yè)、到金融，從家族的所有權(quán)控制，到的職業(yè)經(jīng)理人的管理，在中國的家族企業(yè)中走在了前列。
根據(jù)中央統(tǒng)戰(zhàn)部、全國工商聯(lián)對中美家族企業(yè)的研究表明，中美家族企業(yè)具有家族企業(yè)發(fā)展規(guī)律的共同特征，表現(xiàn)在：對家族企業(yè)的家族控制程度非常高;對家族外職業(yè)經(jīng)理人的聘任比例不高;立足于國內(nèi)市場，對國際市場的參與程度不高。但在企業(yè)規(guī)模、治理結(jié)構(gòu)和投資產(chǎn)業(yè)分布方面，中美家族企業(yè)還有著很大的距離。
很多家族企業(yè)家都期望做成百年企業(yè)，能夠“家業(yè)”長青，民營企業(yè)長久不衰才能保持中國經(jīng)濟(jì)的重要活力源泉。要想家族企業(yè)長青，就必須要解決好家族企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)問題、企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人問題、董事會與管理層的問題。
幾乎所有企業(yè)都是從家族式企業(yè)起步的，但只有成功駕馭這種所有制形式的內(nèi)在挑戰(zhàn)的家族式企業(yè)才能世代延續(xù)、經(jīng)久不衰。家族式企業(yè)要獲得成功，需要完成大量復(fù)雜、廣泛且無止境的工作。然而，證據(jù)表明，這種努力不論對于家族、企業(yè)、還是整個社會，都是十分值得的。
我們期望本期策劃能夠為家族企業(yè)的發(fā)展提供一些啟示，也祝愿中國能夠早日走出五百強(qiáng)級的家族企業(yè)，愿中國的家族企業(yè)“家業(yè)”長青。
守望家族
成功的家族式企業(yè)往往具備兩個因素：一是強(qiáng)有力的董事會;二是將高瞻遠(yuǎn)矚與穩(wěn)健而充滿活力的投資組合相結(jié)合的戰(zhàn)略
在中國，家族企業(yè)似乎依然被人詬病。之所以如此，很多人給出的理由是：中國的家族企業(yè)更像是“家庭作坊”——權(quán)力攬于自家、管理類似家長。于是，很多專家和企業(yè)家給出的藥方是引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人——所有權(quán)歸家族，管理權(quán)歸職業(yè)經(jīng)理人。換句話說，上帝的歸上帝、凱撒的歸凱撒。
縱觀世界五百強(qiáng)或者財富五百強(qiáng)企業(yè)，家族企業(yè)占據(jù)了重要的位置，他們其中的某些家族企業(yè)甚至已經(jīng)擁有了上百年的歷史。中國的家族企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有西方家族企業(yè)那么歷史悠久。根據(jù)相關(guān)機(jī)構(gòu)的研究，除去像榮氏家族那樣比較特殊的家族之外，中國的家族企業(yè)真正出現(xiàn)于20世紀(jì)80年代，1993~20xx年是首次注冊的高峰期，1995年注冊的企業(yè)占此期間注冊的比例為9.36%，1996年注冊的比例為9.39%，1998年注冊的比例為10.68%。美國家族企業(yè)注冊開始于二戰(zhàn)后，企業(yè)首次注冊的集中年度是1946年與1980年，20%的企業(yè)注冊于20世紀(jì)80年代后。
成長中的家族
新中國歷史上的家族企業(yè)也僅僅是改革開放后才興起的，如今能夠讓人們印象深刻的，劉永好兄弟家族可謂是其中的代表。從總體上看，與國外家族企業(yè)相比，中國的家族企業(yè)依然還談不上力量有多么的強(qiáng)大，即便是江浙、珠三角等民營經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，依然停留在國外家族企業(yè)的初級階段。目前中國家族企業(yè)的注冊形式，基本為獨資、合伙與有限責(zé)任公司三種，1999年這三種類型的比例為32.8%：8.8%：58.40%，20xx年變?yōu)?5.5%：6.5%：68.0%，反映了獨資與合伙企業(yè)減少而有限責(zé)任公司增加的趨勢。美國47.2%的家族企業(yè)注冊為S公司，42.3%的企業(yè)注冊為C公司(美國標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)性公司為C公司，其必須就其營業(yè)收入繳納所得稅;美國S公司由美國國家稅務(wù)局給予特殊的稅收待遇，即成為免稅實體)，有限責(zé)任公司僅為2.5%，美國1997年度家族企業(yè)調(diào)查時注冊為S公司的比例為43%，反映了美國家族企業(yè)注冊形式變化的基本趨勢。
除了注冊形式的中外區(qū)別外，產(chǎn)業(yè)分布則比較相似。依據(jù)《中國私營企業(yè)發(fā)展報告》，中國家族企業(yè)產(chǎn)業(yè)分布集中于以下四個部分：制造業(yè)(38.3%)、商業(yè)餐飲業(yè)(21.4%)、建筑業(yè)(5.9%)與農(nóng)業(yè)(5.6%)。美國家族企業(yè)集中分布的四大產(chǎn)業(yè)是制造業(yè)(24.5%)、批發(fā)業(yè)(16.6%)、建筑業(yè)(12.2%)和零售業(yè)(11.1%)。中美家族企業(yè)產(chǎn)業(yè)分布類似，但美國家族企業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度相對偏低。
此外，中國的家族企業(yè)利潤也相對較小。20xx年，全國工商聯(lián)和中央統(tǒng)戰(zhàn)部所做的一次聯(lián)合調(diào)查顯示，中國家族企業(yè)的平均年銷售額僅有600萬元人民幣左右，而當(dāng)時美國家族企業(yè)的平均銷售額在4759.4萬美元。
企業(yè)在成長，家族企業(yè)的當(dāng)家人也處在成長過程中。中國家族企業(yè)的集中注冊時間基本為上世紀(jì)九十年代初期，到現(xiàn)在發(fā)展的年限也還不到20xx年，絕大部分的家族企業(yè)掌門人還是創(chuàng)業(yè)者本人，真正開始接班或者完成接班的還很少。美國最早的家族企業(yè)創(chuàng)立于1820xx年，6.6%的家族企業(yè)發(fā)展已經(jīng)超過1個世紀(jì)，因此美國家族企業(yè)代次分布為：創(chuàng)辦人本人26.9%，第二代42.5%，第三代22.8%，第四代4.8%，第五代1.2%和第六代及以上0.7%。
中國家族企業(yè)的當(dāng)家人的年齡基本上集中在20~50歲之間，而美國企業(yè)主的平均年齡則在54歲左右，50歲以上的占到了整個群體的大部比例，41歲之下的僅占11%左右。而在學(xué)歷上，中國的民營企業(yè)家高學(xué)歷還很少，特別是上世紀(jì)九十年代前后的創(chuàng)業(yè)者，學(xué)歷都偏低，進(jìn)入20xx年之后，創(chuàng)業(yè)者的學(xué)歷才有了較大的提升。
管理的提升
中國家族企業(yè)的管理一直被認(rèn)為是中國民營企業(yè)提升的關(guān)鍵。每當(dāng)提及民營企業(yè)，很多人都會將家族式的管理提上討論的議題。的確，中國家族企業(yè)的管理存在很多不科學(xué)不規(guī)范不制度的方面，比如管理的隨意性、家長制、權(quán)力的家族式集中，還包括對職業(yè)經(jīng)理人的使用問題等等。不過，這些年很多人在談到家族企業(yè)時，往往都是在談關(guān)于家族企業(yè)接班的問題。在這方面，方太創(chuàng)始人茅理翔曾不遺余力地進(jìn)行著關(guān)于富二代的教育和家族企業(yè)接班人的培養(yǎng)計劃，為此，在去年茅理翔還與浙江大學(xué)聯(lián)合成立了關(guān)注家族企業(yè)接班人計劃的基金。
對于中國家族企業(yè)來說，經(jīng)歷了近20xx年的發(fā)展，不少當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)者的確走到了或者即將走到交接班的十字路口。能夠順利完成交接班將是能否讓家族事業(yè)長青的關(guān)鍵。但是，交接班絕不僅僅是選對人、培養(yǎng)好人，然后找對輔佐人這么簡單;也絕不僅僅只是為了交接班而設(shè)立的一些相關(guān)制度，它實際上關(guān)系到家族企業(yè)的管理能否制度化的問題。如果不能從根本上解決家族企業(yè)的制度管理問題，即便是解決了第一代與第二代的交接問題，那么之后的發(fā)展依然會遇到各種問題。
中國家族企業(yè)決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)、主要投資者與主要管理者的身份都呈現(xiàn)出高度的二者合一態(tài)勢，絕大部分的企業(yè)主既是所有者又是管理者，曾有一項調(diào)查表明，企業(yè)重大經(jīng)營決策中由主要投資人單獨決定的比例為39.7%，由主要投資人參與決定的比例為29.8%。此外規(guī)模越小的企業(yè)主和學(xué)歷越低的企業(yè)主越傾向于直接掌握管理權(quán)，實收資本20萬元以下或?qū)W歷為小學(xué)的企業(yè)主64%傾向于直接掌握所有權(quán)，實收資本1000萬元以上或?qū)W歷為大學(xué)的企業(yè)主該比例則大幅下降為28%以下。這樣的狀況很難保證決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。
全國工商聯(lián)的研究表明，中國家族企業(yè)的投資者將自己直接參與管理的原因歸于找不到可信的管理者的比例高達(dá)67.1%。由于我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)制度建立的時間較短，經(jīng)濟(jì)運行尚缺乏完善的信用制度，這使得家族企業(yè)在聘用職業(yè)經(jīng)理人時面臨著職業(yè)經(jīng)理人巨大的道德風(fēng)險，這種道德風(fēng)險在一定時期內(nèi)將影響家族企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的聘用。聘任家族外職業(yè)經(jīng)理人的美國家族企業(yè)的比例也不高：美國家族企業(yè)中CEO來自家族外的比例為13.6%，在雇傭家族外CEO的家族企業(yè)中，31%認(rèn)為極成功，40%認(rèn)為非常成功，僅有29%的比例認(rèn)為是一般或不成功，這說明美國家族企業(yè)聘任職業(yè)經(jīng)理人的滿意程度很高(71%).
麥肯錫的一份研究報告表明，有許多因素可導(dǎo)致家族式企業(yè)走向沒落，比如家族內(nèi)部發(fā)生利益沖突、裙帶關(guān)系導(dǎo)致管理不善，以及因權(quán)力繼承問題而引起內(nèi)訌等。鑒于此，有必要對家族成員作為股東、董事會成員和管理者的角色進(jìn)行規(guī)范，這樣會有助于避免上述隱患。如何保持家族對企業(yè)的控制或影響，同時又能吸收新鮮資本并滿足家族的資金需求，是每個家族式企業(yè)都必須權(quán)衡解決的一個問題，因為它是引起潛在沖突的一個重要根源，尤其是當(dāng)權(quán)力從一代人交接到下一代人手中時，情況會更加嚴(yán)重。
要確保企業(yè)獲得成功以及家族的發(fā)展壯大，家族式企業(yè)必須克服兩個相互交織的難題：一是實現(xiàn)卓越的經(jīng)營業(yè)績，二是努力使家族始終保持企業(yè)主的地位。為此，家族式企業(yè)必須在五個方面均表現(xiàn)優(yōu)異，并使這五個方面協(xié)調(diào)一致：在家族內(nèi)部保持和諧的關(guān)系并了解家族應(yīng)如何參與企業(yè)的經(jīng)營;建立一種既能夠為發(fā)展提供充足資本，又可使家族有效控制企業(yè)核心事務(wù)的所有權(quán)結(jié)構(gòu);對公司實施強(qiáng)有力的治理并建立動態(tài)的業(yè)務(wù)組合;對家族的財富進(jìn)行專業(yè)管理;設(shè)立慈善基金，使家族價值觀得到世代傳承。
本期策劃即是通過研究的形式探討家族企業(yè)如何能夠長久不衰，當(dāng)然，“家業(yè)”長青的原因很多，希望本策劃能夠給予更多家族企業(yè)管理者啟發(fā)。
路徑一：在家族內(nèi)部保持和諧關(guān)系并了解家族應(yīng)如何參與企業(yè)經(jīng)營
大午集團(tuán)：人和萬事興
能否在家族內(nèi)部保持和諧的關(guān)系，是家族企業(yè)成敗的關(guān)鍵
提起河北省徐水縣，大午集團(tuán)是一個繞不開的話題。這家植根于華北平原農(nóng)村的知名民營企業(yè)和它的創(chuàng)始人孫大午，一次次挑戰(zhàn)著中國農(nóng)村的政策底線，推動著中國新農(nóng)村建設(shè)和土地流轉(zhuǎn)政策不斷邁向新階段。
扎根于農(nóng)村的現(xiàn)實決定了大午集團(tuán)從一開始就帶有濃厚的家族企業(yè)性質(zhì)。農(nóng)村信貸供給的嚴(yán)重不足以及高素質(zhì)人才的缺失，讓大午集團(tuán)在發(fā)展的初期階段不可避免的和親戚朋友、鄰里鄉(xiāng)親有剪不斷、理還亂的錯綜復(fù)雜的關(guān)系。
“家族企業(yè)沒有什么不好。我也愿意我的兒子當(dāng)董事長，我也期待我的兒子當(dāng)董事長，我也有權(quán)力讓我的兒子當(dāng)董事長!但據(jù)我所知：國外80%的家族企業(yè)都傳承不下去，我們也有富不過三代的問題。”大午集團(tuán)創(chuàng)建的時間并不長，孫大午年紀(jì)也并不很大，但這家公司已經(jīng)從創(chuàng)業(yè)者當(dāng)家逐步走進(jìn)了第三代的接班時期。在自己頻頻遭遇政策風(fēng)險，甚至鋃鐺入獄的客觀形勢下，孫大午不得不思考自己創(chuàng)辦的這家典型的家族企業(yè)的架構(gòu)完善和事業(yè)傳承問題。他急需一個周全的解決方案，不但要在家族內(nèi)部保持和諧的關(guān)系，不至于因為企業(yè)的控制權(quán)問題而產(chǎn)生內(nèi)耗，同時也要保證企業(yè)經(jīng)營的獨立性、連續(xù)性和收益的最大化。
經(jīng)過反復(fù)論證和長達(dá)五年左右的完善，大午集團(tuán)探索出了一條行之有效的“民主立憲”的制度解決了這兩個難題。孫大午認(rèn)識到，立“憲”的內(nèi)容首先是限制創(chuàng)始人。這個企業(yè)是他的，他從董事長退下來，做監(jiān)事長，就是要把董事長無限大的權(quán)力進(jìn)行分割。
在孫大午的規(guī)劃中，集團(tuán)設(shè)董事會、理事會和監(jiān)事會。企業(yè)的所有權(quán)、決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)三權(quán)分立，并立并行，互相制約。重大決策由監(jiān)事會、董事會、理事會的“聯(lián)席會議”裁定。而核心領(lǐng)導(dǎo)層包括董事長和理事長(總經(jīng)理)均由企業(yè)全體員工選舉產(chǎn)生，正式員工都擁有選舉權(quán)與被選舉權(quán)。董事會由企業(yè)內(nèi)部人員選舉產(chǎn)生的董事組成，行使決策權(quán)，但無權(quán)干涉經(jīng)營。理事會由單位一把手和子公司辦公室主任組成，執(zhí)行董事會的決策，行使執(zhí)行權(quán)。監(jiān)事會主要由家族成員組成，所有權(quán)作為一個整體存在，由后代繼承，不進(jìn)行財產(chǎn)分割。監(jiān)事會無權(quán)決策，也無權(quán)任免董事長、總經(jīng)理，但是有監(jiān)督權(quán)、組織選舉權(quán)以及彈劾權(quán);監(jiān)事會世代繼承，監(jiān)事長由家族內(nèi)部選舉產(chǎn)生;家族成員每月除工資外，可以拿相當(dāng)于工人平均工資1~3倍的補貼，這是產(chǎn)權(quán)擁有者的一個象征性的收益權(quán)。“民主立憲”的“憲”就是對三權(quán)的限制。三項權(quán)力不能并存。擁有所有權(quán)就不能參與決策，也不能調(diào)動自己的資產(chǎn)，而擁有了決策權(quán)就沒有所有權(quán)和執(zhí)行權(quán)。
在這些規(guī)劃上，孫大午的設(shè)計頗有巧妙之處。他明確規(guī)定家族的產(chǎn)權(quán)不予分割，而是“整體傳承”。企業(yè)成立監(jiān)事會，孫大午任首任監(jiān)事長，而且這個職位只在孫家內(nèi)部“世襲”。監(jiān)事們的職責(zé)是監(jiān)督產(chǎn)權(quán)的傳承和企業(yè)的運營，他們可以享受每月工人平均工資的兩倍收入。如果自己創(chuàng)業(yè)，則擁有百萬基金，保證衣食無憂。家族成員擔(dān)任監(jiān)事會成員后，不能再進(jìn)入董事會。整體傳承就斷絕了每個家族成員爭搶財產(chǎn)的考慮，有效的避免了家族內(nèi)部的分裂，以及由此對公司造成的強(qiáng)烈影響。此外，監(jiān)事的作用更像是一種害怕家族成員“成事不足，敗事有余”所設(shè)立的妙招。如果家族成員素質(zhì)過低，有決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)雙雙控制在外人手里起碼也能保證家族財產(chǎn)不被“敗家子”敗光。
除了在監(jiān)事會任職的家族成員，其他家族成員孫大午也都給予了額外激勵，可在所在崗位享受崗位工資和實現(xiàn)一定比例的分紅。其中時任董事長的孫大午弟弟孫二午的分紅為當(dāng)年企業(yè)利潤的1.5%。這種設(shè)計既是對家族成員“削藩”的一種補償，也是變相對其“整體傳承”后，依然保持股東分紅權(quán)利的一種默認(rèn)，只是淡化了他們作為單個的股東主體的概念。
不過千萬別認(rèn)為，孫大午希望家族成員都留在監(jiān)事會坐享其成。相反他更期望家族成員除守住監(jiān)事會之外，更多的家族成員進(jìn)入董事會和管理團(tuán)隊。但這種進(jìn)入是有條件的，就是經(jīng)過大家認(rèn)可的，民主選舉的。在20xx年的選舉大會上，孫大午的次子孫碩出人意外的進(jìn)入了董事會。孫大午對此非常興奮，絲毫沒有避諱，“如果說我不愿意孫碩當(dāng)選，不愿意搞家族化，為了迎合社會上的一些看法，把當(dāng)董事長的弟弟換掉，讓孩子退出，家族退出，那恰恰是一種自私!是一種沽名釣譽的行為!當(dāng)然我也沒投他的票，說白了，我就不想讓他上來。但是退一步講，就是我的兒子當(dāng)了董事長又有什么不好?如果我的兒子得到了大家擁護(hù)，我為什么不能認(rèn)可他?民主既是手段，也是目的。沒有民主程序的時候，民主就是目的;有了充分的民主表達(dá)程序時，民主就是一種形式，一種監(jiān)督。”家族成員競聘董事會和管理團(tuán)隊，一方面最大程度上維持了家族內(nèi)成員間以及家族成員和公司內(nèi)部精英人士間的公平，因為“民主”的形式本身就是對“公平”最好的詮釋。而家族矛盾和公司內(nèi)部矛盾往往都是由于不公平和暗箱操作而引起的，杜絕了大家泄憤的源頭自然就能保持家族關(guān)系的和諧以及公司內(nèi)部的和諧。既然給予了大家共同的“民主”的籌碼，董事會和管理團(tuán)隊自然就會擇優(yōu)錄取，優(yōu)秀的家族成員通過選舉進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)層是對其領(lǐng)導(dǎo)能力的“合法性”認(rèn)可，它既保持了團(tuán)隊成員的高素質(zhì)和高水平，也為家族企業(yè)培養(yǎng)了好的接班人，同時更重要的是也為未來企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、創(chuàng)造更大收益奠定了基礎(chǔ)。
孫大午的這套“民主立憲”的形式，包含了所有權(quán)、管理能力、家族親情、員工認(rèn)同這些根本要素在內(nèi)的企業(yè)機(jī)制和文化的完整梳理，通過制度化的形式把家族內(nèi)部的和諧，企業(yè)內(nèi)部的和諧，家族和企業(yè)共同成長巧妙的結(jié)合了起來。人和則萬事興，大午集團(tuán)不斷翻番的財務(wù)報表背后，孫大午大氣魄、大智慧和良苦用心的推動家族企業(yè)改革的做法功不可沒。
路徑二：逐步建立一種既能夠為發(fā)展提供充足資本，又可使家族有效控制企業(yè)核心事務(wù)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)
貝塔斯曼，百年家族企業(yè)的演變史
貝塔斯曼從1835年創(chuàng)立，到如今已經(jīng)走過了175年的歷史。在其百年歷史中，究竟經(jīng)過了怎樣的蛻變
金融危機(jī)再一次把“資本主義的前途”、“資本主義的模式”等爭論推到了輿論的前沿。現(xiàn)代貝塔斯曼帝國的締造者萊恩哈德摩恩曾有讓企業(yè)擺脫家族控制、引入職業(yè)經(jīng)理人體制的想法，但安然的破產(chǎn)泯滅了他的這一想法。他想讓貝塔斯曼擺脫家族企業(yè)的局限性，又不想邁向上市公司體制，為此他進(jìn)行了一系列探索。
子承父業(yè)：從卡爾貝塔斯曼到海因里希貝塔斯曼
1835年，印刷商卡爾貝塔斯曼(1791-1850)在德國居特斯洛創(chuàng)建了以其本人名字命名的圖書印刷公司。卡爾熱心公益，兼任居特斯洛教會會長和市政委員。他把一套以企業(yè)推動道德進(jìn)步和社會發(fā)展的理想，和貝塔斯曼公司一起，傳給了兒子海因里希貝塔斯曼(1827-1887).
1849年，作為第二代所有人，海因里希接管了擁有14名員工的貝塔斯曼。隨著公司吸納其他出版商和出版領(lǐng)域的擴(kuò)展——單一的宗教讀物擴(kuò)展到小說、哲學(xué)和教育，公司的規(guī)模穩(wěn)步壯大，員工增長到60名。海因里希于1887年建立了德國第一個公司養(yǎng)老金和殘疾人基金。
喬漢納摩恩：貝塔斯曼落入“外姓”之手
海因里希有兩兒一女，兒子均夭折，只剩下女兒弗里德里克(1859-1946).1881年，弗里德里克與喬漢納摩恩(1856-1930)結(jié)婚。
1887年，海因里希去世，喬漢納成為貝塔斯曼的股東。1896年，喬漢納成為貝塔斯曼的第三代所有者。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，宗教讀物再度成為出版重點。喬漢納完全承接了卡爾貝塔斯曼的理念：用宗教讀物促進(jìn)道德進(jìn)步、用企業(yè)發(fā)展促進(jìn)社會公益。1920xx年公司成立75周年慶典時，喬漢納宣布了貝塔斯曼公司的員工帶薪休假制度，盡管一年只有三天，但卻是開創(chuàng)歷史先河的舉措。
海因里希摩恩：信任重用“外人”和公司管理的現(xiàn)代化
1920xx年，喬漢納的兒子海因里希摩恩(1885-1955)接手了貝塔斯曼部分業(yè)務(wù)的管理，1920xx年全權(quán)管理，此時公司擁有84名員工。
作為貝斯曼的第四代所有人，海因里希摩恩領(lǐng)導(dǎo)公司度過了1920xx年代早期德國的惡性通貨膨脹時期(1920xx年底時公司只剩下6名員工)和后來的世界大蕭條時期。海因里希摩恩為公司的銷售、會計和成本核算等建立了新的基礎(chǔ)，使貝塔斯曼走上了管理現(xiàn)代化的軌道。
戰(zhàn)略頭腦、見識和自身身體條件限制等因素共同促進(jìn)了海因里希摩恩時代貝塔斯曼管理上的進(jìn)步與現(xiàn)代化歷程：充分授權(quán)和引入外部人才。海因里希摩恩患有哮喘病，醫(yī)生建議他“最好長期住在山區(qū)，從那里領(lǐng)導(dǎo)公司”，他聽從了這個建議。但是如何解決居住地遠(yuǎn)離公司辦公地情況下的公司管理問題——分授權(quán)、激發(fā)員工的責(zé)任感和團(tuán)隊精神，這些現(xiàn)在看來并不算新鮮的領(lǐng)導(dǎo)模式，在當(dāng)時卻是革命性的。
在海因里希摩恩的完全信任和充分授權(quán)下，一位不僅是“外姓”，而且是“外人”的弗里茨威克斯福斯走上了貝塔斯曼的舞臺，并成為了公司發(fā)展史上非常重要的一位人物。弗里茨不像公司創(chuàng)始人及摩恩家族人員那樣具有虔誠的宗教信仰，堅決反對飲酒，他是個“俗人”，他不拒絕使用酒作為一種交際和慶祝手段。弗里茨出任銷售總監(jiān)，引進(jìn)了巨幅彩色海報、特殊櫥窗排列和新奇包裝及有獎銷售等圖書促銷方式，為貝塔斯曼在其傳統(tǒng)的宗教出版物市場之外，打開了一個小說和流行讀物的更為廣闊的大眾市場。
萊恩哈德摩恩：第五代傳人和戰(zhàn)后貝塔斯曼的新生
海因里希摩恩有四男二女，接班的是兒子萊恩哈德摩恩(1921-20xx)。萊恩哈德于1945年作為第五代傳人加入公司。1947年，萊恩哈德開始掌管貝塔斯曼。
雖然從傳承上來看是貝塔斯曼的第五代，但是萊恩哈德幾乎是從二戰(zhàn)之后的一片廢墟上重新建立起貝塔斯曼，并一路領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展成為今天這樣一個媒體帝國。
貝塔斯曼集團(tuán)業(yè)務(wù)遍布全球50多個國家，員工人數(shù)近11萬，20xx財年收入161億歐元。貝塔斯曼主要業(yè)務(wù)包括制作媒體內(nèi)容、提供媒體服務(wù)及銷售媒體產(chǎn)品，下轄歐洲最大的電視廣播集團(tuán)——TL集團(tuán)(盧森堡)，全球最大的圖書出版集團(tuán)——登書屋(紐約)，歐洲最大的雜志出版公司——納雅爾(漢堡)以及提供媒體服務(wù)的歐唯特(居特斯洛)和通過俱樂部與網(wǎng)絡(luò)形式在全球媒體產(chǎn)品零售市場中遙遙領(lǐng)先的直接集團(tuán)(居特斯洛).
萊恩哈德摩恩領(lǐng)導(dǎo)下的治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型探索
到1950年代末，貝塔斯曼已經(jīng)從中小企業(yè)發(fā)展成為大型企業(yè)。經(jīng)過1960年代公司的多元化發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張，原來的企業(yè)體制框架已經(jīng)不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。1971年4月，萊恩哈德把貝塔斯曼轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞萦邢薰?mdash;—塔斯曼集團(tuán)，并根據(jù)德國股份公司法，建立健全了管理董事會、監(jiān)督董事會和股東大會等德國模式的現(xiàn)代公司治理架構(gòu)。
貝塔斯曼集團(tuán)雖然轉(zhuǎn)變?yōu)榱斯煞莨荆且恢睕]有上市，并且沒有任何上市的打算。秉持勞資合作理念的理想主義者萊恩哈德試圖找到一種既不同于傳統(tǒng)的家族控制企業(yè)模式，又不同于通過上市而使股權(quán)分散化、由公眾持有和資本市場控制的企業(yè)所有權(quán)模式。
1977年，萊恩哈德建立了非營利組織——塔斯曼基金會。1993年，萊恩哈德將其所持貝塔斯曼的大多數(shù)股份轉(zhuǎn)移到貝塔斯曼基金會，使基金會成為了貝塔斯曼公司的最大股東。“公司的資產(chǎn)應(yīng)有別于個人可以隨意處置的資產(chǎn)。”他這樣解釋這非同尋常的一步。1999年1月，萊恩哈德又將他的投票權(quán)轉(zhuǎn)移到了貝塔斯曼管理公司。貝塔斯曼管理公司的股東共有8人：貝塔斯曼監(jiān)督董事會的主席、監(jiān)督董事會的另一位成員、貝塔斯曼管理董事會的主席、貝塔斯曼持股的一家公司的管理層成員、一名員工代表和三名摩恩家族的成員。貝塔斯曼管理公司控制著貝塔斯曼集團(tuán)74.9%股份所擁有的75.0%的投票權(quán)，此時另外25.1%的股份和其25%的投票權(quán)掌握在比利時GBL公司手中。
20xx年7月，為了避免比利時GBL公司將其所持貝塔斯曼集團(tuán)股份公開上市，從而使貝塔斯曼集團(tuán)本身由私人控制的股份公司轉(zhuǎn)為公眾股份公司，貝塔斯曼集團(tuán)出價45億歐元回購了這部分股份。貝塔斯曼集團(tuán)重新回到了沒有外部股東的股份結(jié)構(gòu)：貝塔斯曼基金會持有76.9%，摩恩家族持有23.1%。現(xiàn)在這兩部分股份的表決權(quán)全部由貝塔斯曼管理公司持有。
想要讓貝塔斯曼走出“家族所有和家族控制”弊端，卻又拒絕“股票上市、股權(quán)分散和職業(yè)經(jīng)理人管理”的萊恩哈德，也許只是做了一場尚難說是有確切結(jié)果的試驗，但我們?nèi)韵蛩麑局卫碇贫鹊倪@種探索表示由衷和崇高的敬意。
路徑三：對家族財富進(jìn)行專業(yè)管理，既分散了風(fēng)險，又通過各種流動性舉措為家族提供資金來源，以幫助企業(yè)保持協(xié)調(diào)穩(wěn)健
德國的家族基金制
德國發(fā)展出一套以“家族基金”為核心的繼承管理制度，著重于家族對企業(yè)的控制而非直接管理
在德國，經(jīng)濟(jì)的心臟是家族企業(yè)——這個說法不夸張。世界排名前1000位的大型企業(yè)中，只有170家是上市公司。著名的西門子、博世、奔馳、寶馬、保時捷、貝塔斯曼、歐倍德、科德寶、麥德龍等都可以算是家族或者家族控制的企業(yè)。
這些家族企業(yè)都經(jīng)歷過類似道路，第一代是創(chuàng)始人，第二代不直接接班，而是由一個老臣接替，輔佐后再交給第二代。但是到了第三代、第四代以后，都曾遇到過后繼乏人或者繼承人不愿意接班的問題。
為了解決上述問題，德國發(fā)展出一套以“家族基金”為核心的繼承管理制度，著重于家族對企業(yè)的控制而非直接管理：
1、家族基金往往獲得了創(chuàng)始人的絕大部分股份，其收益主要用于公眾慈善事業(yè)。家族成員雖然不擁有這些基金的財產(chǎn)權(quán)利，但是實際由家族成員嚴(yán)密控制。譬如：貝塔斯曼基金擁有貝塔斯曼集團(tuán)75%的股份，該基金會由默恩家族成立，現(xiàn)任主席為伊麗莎白·默恩(ElizabethMohn)。默恩家族擁有其余25%的股份。
2、家族基金通過公司監(jiān)事會，負(fù)責(zé)挑選和管理家族企業(yè)外來的管理者。德國的監(jiān)事會和董事會是上下關(guān)系，監(jiān)事會雖然不能直接插手公司的經(jīng)營決策，但擁有任命董事長、決定董事薪酬、監(jiān)督財務(wù)和監(jiān)督業(yè)務(wù)等廣泛權(quán)力。
3、家族成員不直接參與公司管理，企業(yè)的日常運作和發(fā)展則交由有跨國經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人來負(fù)責(zé)。如果家族成員想在集團(tuán)里工作，他們要和專業(yè)的管理人員公平競爭，憑借自身的業(yè)績和能力在公司里獲得晉升。
4、家族成員雖然不參與公司管理，但是必須要有人懂得公司的運營。
5、由于歷史悠久，許多家族企業(yè)股權(quán)非常分散，譬如科德寶的繼承人多達(dá)300人之多。為了防止因為家族內(nèi)訌導(dǎo)致的控制企業(yè)能力的崩潰，因此部分家族采取股權(quán)和分紅分離的繼承制度，只有那些有經(jīng)營能力的人才能夠獲得股權(quán)，從而擁有控制企業(yè)的能力，否則只能享有分紅。這樣就保證把家族企業(yè)的最終的決策能力留給有經(jīng)營能力的人。通常的標(biāo)準(zhǔn)為，最多有3個自然人(股東)擁有企業(yè)50%以上的表決權(quán)。如自然人在3人以上，則必須有2人同姓。
實際效果如何呢?德國的家族企業(yè)不僅規(guī)模大，而且表現(xiàn)也不差。研究顯示，20xx年至20xx年，德國500強(qiáng)家族企業(yè)的雇員總數(shù)達(dá)220萬人，增長10%，其營業(yè)額增長16%;同期，30家達(dá)克斯指數(shù)企業(yè)的雇員總數(shù)為160萬人，僅增長3.5%，其營業(yè)額增長9%。
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