亨利·福特的T型車正式投放市場的那一年，威廉·杜蘭特成為別克公司的總裁。他將一些獨立的汽車和汽車配件生產(chǎn)商聯(lián)合起來，成立了通用汽車公司。在得到了卡迪拉克和雪佛蘭公司之后，他們繼續(xù)按照自己的思路去做。不過，他們內(nèi)部各公司之間仍然相互競爭，就像他們要同福特汽車公司競爭那樣。杜蘭特組成了我們熟悉的通用汽車公司，但是他從來沒有想出如何將公司所有廠家真正組合成為一個生產(chǎn)整體的方法。
這項工作落在了比杜蘭特更為著名的繼任者身上，他就是阿爾弗雷德·斯隆。在２０世紀(jì)２０年代前期，斯隆明白自己不能與福特公司的低成本T型車展開競爭。不過，如果他將自己的雪佛蘭汽車定位為不只是普通的交通工具，情況又會怎么樣呢？通過增加標(biāo)準(zhǔn)配置，如發(fā)動機(jī)啟動裝置，通用汽車公司就可以讓自己雪佛蘭汽車的價位高于福特汽車，仍然為消費者提供了“超值”產(chǎn)品。而且，通用汽車公司系統(tǒng)參照人們經(jīng)濟(jì)狀況的不同，提供“滿足各類錢袋、各種要求”的汽車。產(chǎn)品多樣化、消費者分層化是斯隆為通用汽車公司制定的新戰(zhàn)略。
斯隆的想法的確不錯，但是，讓通用汽車公司各種品牌的汽車滿足不同消費者的需求，說起來容易，做起來卻很難。它需要在公司機(jī)構(gòu)設(shè)計上進(jìn)行大幅度改進(jìn)，因為這意味著通用汽車公司同時要向兩個方向發(fā)展。一方面，生產(chǎn)可以滿足不同消費者需求的汽車；另一方面，要讓汽車價格能夠為人們所接受，讓各種汽車有共有的配件就顯得非常重要，因此就要考慮生產(chǎn)線的兼容性。
斯隆通過建立新的組織結(jié)構(gòu)以及多部門的公司解決了上述難題。用他自己的話來說，這種方式代表了一種“恰當(dāng)?shù)闹虚g狀態(tài)，就是讓公司的管理，處于像福特公司那樣的高度集中與通用汽車公司的過于松散之間”。他將整個公司分解，每個分公司負(fù)責(zé)某些特定的消費群，讓有關(guān)產(chǎn)品和營銷的決策更加敏銳。他又設(shè)立了一個強(qiáng)大的專業(yè)辦公中心協(xié)調(diào)各分公司之間的關(guān)系，包括確立不同消費層次的市場，制定適宜的實施方法，幫助他們在產(chǎn)品設(shè)計和購銷方面達(dá)到非常重要的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。如果沒有這樣的中心協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，人們可能還是買不起通用公司的汽車。斯隆的機(jī)構(gòu)設(shè)置讓通用汽車公司開始關(guān)注市場營銷，以及生產(chǎn)和設(shè)計的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。也就是說，斯隆建立的公司結(jié)構(gòu)與自己的戰(zhàn)略非常適應(yīng)。
在今天看來，斯隆的改革稀松平常，實在普通不過，但在當(dāng)時，這卻是一個具有革命意義的變革。如果人們只想得到福特汽車公司生產(chǎn)的T型車，而且永遠(yuǎn)只想得到T型車，那么，福特公司高度集中的管理體系或許就會長期占據(jù)主導(dǎo)地位，因為那是生產(chǎn)T型車的最佳途徑。但是，福特公司的管理體系只完全關(guān)注公司內(nèi)部事務(wù)，也就是生產(chǎn)本身。斯隆的設(shè)計結(jié)構(gòu)則讓通用公司更加貼近市場，適應(yīng)性更強(qiáng)，也能夠不斷成長發(fā)展。
通用汽車公司等一些主要的公司，包括希爾斯公司、杜邦公司、新澤西州標(biāo)準(zhǔn)石油公司等，都在第一次世界大戰(zhàn)之后發(fā)展成了由多個分公司組成的結(jié)構(gòu)。這種新的公司模式，通過讓各個具體專業(yè)部門共同規(guī)劃、擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模的方法，平衡決策分散的問題。結(jié)果，通過拓展公司業(yè)務(wù)范圍，開發(fā)新的產(chǎn)品和市場，同時又沒有加重經(jīng)理人的過重負(fù)擔(dān)，公司獲得了長足發(fā)展。
在斯隆的領(lǐng)導(dǎo)之下，１９４０年通用汽車公司的市場份額上升到了４５％，而福特汽車公司的市場份額則下跌到了１６％。亨利·福特曾經(jīng)取笑過通用汽車公司的組織體系，他說通用汽車公司的組織體系如同一棵大樹，“結(jié)滿了美麗的漿果，每個漿果上都有一個人或者辦公室的名字。如果一個消息從位于左下角的人那里開始傳遞，到了公司總裁那里大概至少需要６周時間。”不過，現(xiàn)在看來，這也不過是酸葡萄心理作用罷了，實際上，斯隆的戰(zhàn)略和機(jī)構(gòu)設(shè)置取得了輝煌成就。
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